Por Rafael Guimarães Pereira

Quando me formei em Química, imaginava um caminho relativamente claro. Eu queria permanecer na academia, dedicar-me à pesquisa e, de alguma forma, contribuir para a sociedade produzindo conhecimento. A investigação científica sempre me fascinou. Havia algo profundamente estimulante em observar fenômenos, formular hipóteses e buscar respostas.

Mas a realidade, naquele momento, era outra. Eu estava com dificuldades financeiras. Não havia margem para romantizar a carreira acadêmica. Assim, enquanto concluía meu mestrado em catálise e polimerização de poliolefinas, comecei a procurar oportunidades na indústria.

A escolha foi mais pragmática do que vocacional naquele momento. A indústria pagava salários melhores e eu precisava trabalhar.

Mesmo assim, o gosto pela pesquisa nunca me abandonou. Continuei avançando academicamente até o nível de doutorado. Curiosamente, essa formação adicional nem sempre era valorizada no ambiente empresarial. Em algumas ocasiões, cheguei a omitir parte da minha formação em processos seletivos, receando parecer “acadêmico demais” para certas posições.

Era um paradoxo curioso: eu estudava por paixão, não necessariamente por estratégia de carreira.

Quando entrei de fato na indústria, descobri outro conceito bastante difundido no mundo corporativo: a chamada “carreira em Y”. Em teoria, ela permitiria dois caminhos de evolução profissional — um técnico e outro gerencial — com igual reconhecimento.

Na prática, percebi rapidamente que aquilo ainda era mais uma promessa do que uma realidade. Se alguém quisesse crescer em remuneração e influência dentro das organizações, o caminho quase inevitável era a liderança.

Foi assim que, aos poucos, me vi entrando no que muitos chamam de “corrida dos ratos”: buscar posições melhores, maiores salários, estruturas mais complexas. Com isso vieram equipes, responsabilidades e a gestão de pessoas.

Curiosamente, nunca deixei de ser o “inventor”. Por onde passei, a inovação acabou se tornando minha marca registrada. Desenvolver soluções novas, pensar diferente, criar caminhos inesperados — isso sempre me acompanhou e, de certa forma, ajudou a construir minha trajetória.

Ao mesmo tempo, as equipes cresciam. As responsabilidades também. Passei a liderar projetos de pesquisa e desenvolvimento, engenharia e inovação, tanto em contextos nacionais quanto internacionais, com profissionais de diferentes culturas.

Algo, porém, me chamava a atenção.

Eu gostava muito das relações humanas e buscava me aperfeiçoar como líder. Observava atentamente as pessoas, suas motivações e dificuldades. Mas frequentemente percebia que, em níveis mais altos das organizações, muitos líderes eram extremamente competentes em gerar resultados financeiros — embora nem sempre demonstrassem a mesma habilidade em inspirar ou orientar o desenvolvimento das pessoas sob sua liderança.

Essa diferença começou a me intrigar.

Com o tempo, percebi que esse padrão era amplamente aceito. As organizações, de certo modo, se normalizavam em torno dele. Resultados financeiros eram suficientes para validar o estilo de liderança.

Em determinado momento da minha trajetória, essa dissonância começou a pesar. Cheguei a pensar que talvez eu não quisesse mais liderar pessoas. Sentia dificuldade em lidar com aquilo que parecia uma incoerência entre gestão de resultados e desenvolvimento humano.

Mas havia algo curioso: mesmo quando eu tentava me afastar da liderança, a liderança parecia me encontrar novamente. Projetos surgiam, equipes se formavam e, de alguma forma, eu acabava assumindo esse papel outra vez.

Foi nesse período que entrei em contato com um conceito que mudaria profundamente minha forma de entender liderança: a liderologia.

Inicialmente, pensei que se tratava apenas de um conjunto mais sofisticado de técnicas para se tornar um líder melhor. Mas logo percebi que a transformação exigida era muito mais profunda.

A verdadeira mudança começou quando encontrei o conceito de autoliderança.

Autoliderança não é apenas gerenciar o próprio tempo ou organizar metas pessoais. É algo muito mais radical. Significa assumir quem somos de fato — nossa singularidade — com nossas qualidades, limitações, talentos e lacunas de aprendizado.

Significa também perguntar, com honestidade: qual é o verdadeiro propósito desta vida?

Desde muito cedo eu tinha uma sensação íntima de que não estava aqui apenas para cumprir rotinas automáticas da existência. Não vim “apenas para comer merenda”, como se diz de forma bem-humorada. Mas, então, para que exatamente eu vim?

Esta jornada de busca por sentido iniciou externa, com a experimentação de linhas espirituais que, entre outras, incluíram passagem pela igreja católica e espiritismo. A minha experimentação prática do parapsiquismo, seja pelas bioenergias, telepatia, retro e precognição, projeção lúcida e outras não me deixavam dúvida das capacidades maiores de minha manifestação. Porém levou um tempão até me dar conta disso e encontrar “minha turma”, daqueles que também estudam o parapsiquismo com tecnicidade e destemor.

Passei a observar que qualquer pessoa, mediante a vontade, também poderia desenvolver estes atributos e muito mais. Para mim, esta espiritualidade prática, não de adoração ao invisível e desconhecido, mas de interação com as consciências e ambientes extrafísicos, e de realidades além do que percebemos com os 5 sentidos, eram e são muito palpáveis. Melhor ainda, podemos desenvolver estes atributos mediante treino e persistência. E podemos compartilhar com o mundo o que já aprendemos. Não é o máximo?

Porém, o mais surpreendente é perceber o quanto a caminhada espiritual, que prefiro chamar de desenvolvimento parapsíquico, oferece de oportunidades para ampliarmos o conhecimento sobre nós mesmos e nossa autoliderança. Esta é, para mim, a maior e mais satisfatória sacada.

A busca por respostas trouxe outra dimensão importante: a coerência interna.

Autoliderança envolve manter alinhamento entre aquilo que acreditamos ser correto e as decisões que tomamos, mesmo quando ninguém está olhando. É viver de acordo com um código pessoal de ética — algo que vai além de regras externas e se conecta com princípios mais universais de responsabilidade e consciência.

Esse processo foi profundamente libertador.

Percebi que a verdadeira liderança não pode emanar de outro lugar que não seja a liderança de si mesmo.

Passei então a observar minha própria jornada com mais atenção e também com mais empatia. Em vez de tentar corresponder a modelos externos de sucesso, comecei a buscar compreender quem eu realmente era, quais eram minhas inclinações naturais e como poderia contribuir de forma mais autêntica.

Essa autopesquisa trouxe uma sensação interessante: como se eu estivesse encontrando meu lugar dentro de um mecanismo evolutivo muito maior do que qualquer carreira individual.

E, curiosamente, isso também ajudou a resolver uma antiga ambivalência que eu carregava. Durante anos eu gostava e não gostava de liderar ao mesmo tempo.

Hoje percebo que o problema não era a liderança em si. O problema era que eu estava utilizando a liderança como ferramenta para desenvolvimento profissional e escalar na hierarquia corporativa, ainda sem um significado mais amplo.

Quando investi no autoconhecimento, pude libertar-me de coisas que não faziam sentido e investir no que realmente importa. Assumir a minha singularidade, quem realmente sou, proporcionou ter maior clareza do caminho a ser percorrido e do que abrir mão. Troquei um modelo decisório baseado apenas em crescimento profissional para outro embasado em propósito profundo e que se relaciona diretamente com o que planejei fazer nessa vida antes de renascer.

Hoje compreendo a liderança como tecnologia evolutiva que promove a interassistência, ou seja, ela ajuda tanto a mim mesmo quanto aos que estão no meu entorno, de forma ampla.

Liderar apenas para cumprir metas externas pode gerar resultados, mas dificilmente gera sentido profundo.

Ao longo deste percurso liderei projetos pequenos e grandes, equipes enxutas e times numerosos, iniciativas locais e programas internacionais. Liderar nunca é simples. Há desafios constantes, conflitos e incertezas.

Mas também há momentos profundamente gratificantes — especialmente quando um grupo de pessoas consegue concluir um trabalho relevante, aprendendo e crescendo no processo.

Hoje penso que um grande líder talvez não seja apenas aquele que conduz organizações ou produz resultados impressionantes.

Talvez seja, antes de tudo, alguém que se dedica seriamente a estudar a si mesmo. E que, a partir disso, identifica e se alinha de modo efetivo ao seu propósito evolutivo.

A própria consciência humana é, afinal, o laboratório mais complexo e fascinante que existe.

E, curiosamente, foi nesse momento que minha formação como químico ganhou um novo significado.

Passei a perceber que a verdadeira alquimia não acontece apenas nos reatores ou laboratórios: ela também acontece dentro de nós.